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有效的经理

 
第六章 用各种影响力

35 一位经理的画像

除非一个人是他自己企业的独资老板,他的管理角色没有任何人来挑战,否则任何一位经理人都是被选来执行企业中某一方面的业务。制造产品或提供服务,把某种东西推销出去,保存资料和撰写报告。不管工作是哪一种,经理人都是被选来指导和控制实际做事的人。因此在甄选经理人的过程中,不但要考虑他个人对工作的了解和执行的能力,而且也要考虑他潜在的领导能力。

领导能力可以在前面讨论过的各种技能、特质以及态度中表现出来,这些合在一起,就变成管理风格。事实上,经理人都会无意识地采用一种他觉得放心,并且适合自己个性的管理风格。然而改正你的人格缺憾或态度,能改变你的风格吗?有这种可能。但是为了得到一种新风格,又值得你努力吗?

在进行改变你的管理风格之前,若能先仔细考虑一些基本观念,确实是明智之举。例如,你对一位经理人的工作的看法如何?你对现在受你领导的人的看法又如何?两位现代管理的最佳观察者----马克奎格和赫兹伯----所提出的观念,在此提供了新的视野,这两个人有趣的观点是相互交织的。

赫兹伯指出现代人与一位圣经人物的类似性。他说如果我们认为现代人的工作态度类似正当,则是一件事。他说如果我们认为现代人的工作态度类似亚伯拉罕,则又是另一件事。我们现在重温一下这两位圣经人物的个性。

圣经创世纪篇告诉我们说,亚当悠闲地生活在伊甸园中。他除了知道自己得到舒适的照顾外,什么也不知道。他违反上帝的告诫而偷吃了智慧之果,因此被赶出了乐园。他受到的惩罚之一是从此必须工作。因此对亚当来说,工作是他不能不做的事。
相反,亚伯拉罕则是受到挑战而工作,因为他被视为负责的、有能力的人类。上帝替他设下了领导角色,因此亚伯拉罕就多年地执行他的职责。他是一位不但因为工作该做就做,而且能看出工作的意义,以及发现工作中的满足感有成就的人。

赫兹伯认为在我们当中,有些人是亚当,有些人是亚伯拉罕。但是他强调,为了达到目标而工作,要比只为了执行任务而工作,可以给人更多的满足感。因此他就鼓励经理人给别人提供能带来满足感的有趣工作,而不是让别人觉得自己只是为了薪水袋而工作的人。我们现在看看马克奎格的观点。马克奎格认为经理人是从两种角度去看员工的,并且将之区分为X理论和Y理论。这并非是说人们只能属于这两类,而是说经理人倾向于把人们归于这一类或那一类。持X理论的经理人认为人们懒惰、对工作没兴趣、需要鞭策、追求保障,并且对冒险没兴趣。相反,持Y理论的经理人认为人们渴望工作、能自动自发、希望有所成就,并且对挑战非常有兴趣。

X理论符合亚当的观点,就是工作是件苦事,Y理论符合亚伯拉罕的观点,就是工作是一种挑战。问题是:你喜欢哪一种人替你工作?

我个人喜欢Y理论的人。如果人们自动自发地做事的话,你就可以少发号施令。如果人们喜欢工作而且会多做事,你就可以少做工作分配和追踪。如果人们喜欢接触新工作,或是会采用新方法去做旧的工作,你就可以在做变动的时候少费唇舌。如果激励是从内在发出来的力量,你就可以不从外面施加压力。内在的力量愈强愈好。这样不但工作可以变得更有趣,而且可以使得管理工作变得更简单。

然而没有一位以X理论对待员工的经理人,还能享有持Y理论员工的努力。一位颐指气使,大小事情都要指示别人的经理人,是不能期望别人自动自发地另外多做些事。
“高坐御座指示臣民”的经理人,可以把员工变成在他成见中的任何一种人。
员工的观点:“当他认为应做某事的时候,他会告诉弥,如果我做错了,他会告诉我;如果我做对了,他会把另一个同样的工作交给我,这里一切都让他来操心;我只要在这里工作就可以了。我是靠什么生活的?每天八小时,每周六天在这个公司工作。”亚当是第一位持X理论的人。上帝一定是在找到了亚伯拉罕之后,才采用了新管理风格。

经理人对工作的观念,以及他对员工的观点,几乎完全与他对自己和对自己工作的看法有关系。如果他把自己的工作看成苦事,他就会把交给别人的工作弄成苦差事,如果他把工作看成除了金钱的报酬之外,还能给人带来兴奋和满足,他必然会认为属下也有同样的感觉,因此就会给他们这种机会。如果连他自己都不喜欢被人颐指气使,下面的人又会喜欢吗?如果他喜欢参与规划自己的工作,则属下是否也喜欢参与规划他们的工作?从他对这些问题的答复中,我们可以勾画出他的管理风格。

有些向往Y理论的经理人会这样说:“这非常好,但是在我这里行不通。如果我不告诉他们如何做并且不断提醒他们,我会坐立不安的。”我非常了解坦白承认自己有这种态度的经理人。但是我却有点不敢说出他之所以会不相信别人、他之所以要不断保持对别人的控制、他之所以每一种工作都要详细指示的原因所在。他对自己的看法使得他以同样僵化的观点去看别人。他对自己工作的看法,使得他以同样的看法对待别人的工作。

“这些人是在这里帮助我,”经理人的这种说法并不全对。事情的真象应该是:他也在那里帮助这些人。他是在那里借着组织他们的工作、说明该做何事以及为什么,并且减少他们的挂念,增加他们的自信,而给他们帮助。他使他们为目标。而非为任务工作,他鼓励他们尽量发挥并且以工作为荣,借此而给他们帮助。

持Y理论的经理人会促使别人意识到成就的需要。他是为了别人的成功而指示别人工作。他欢迎别人采取主动。他是运用别人的自我价值意识以及别人的建议,而不是把自己的重要性压在别人上面。他会寻找有利于部属的机会,而不是只求有利于己的机会。他培植别人承担更多责任的能力,并且确信别人承担得了。

我们在这里所要寻求的经理人,并不是那种把全副注意力都放在如何使部属愉快,以便能使他们替他工作的经理人。他应该在组织需要的机构中促使人们达成他们的目标。使得部属愉快的是成就感。部属的感觉越愉快,愈会努力工作;部属愈努力工作,愈会有成就感。这是一种无限的延伸。

如何才能做到这样?把这些要求与我们早先讨论过的知识和技能领域对照一下,把这些要求与我们早先讨论过的个人特质和态度对照一下,你会发现它们彼此都会吻合的。这指出,他们是沟通者、规划者,他们体谅别人、有活力、有远见、有眼光,他们能够跟别人建立融洽关系,能给别人提供方向,也能提供别人价值感。这种经理人知道,也期望达成高绩效,他愿意承担责任和分享荣耀,并且也会去做一切有关优异领导的其他事情。

这一切都是始于这个观点:经理人所要扮演的角色是如何使别人有效扮演他们的角色。经理人的目标之所以能实现,乃是因为每一个人的目标都能实现。这中间没有欺骗,也没有操纵或诡计。这不是“我赢,你输”,而是“我赢,你赢,我们都赢了”。这可以使得人人为人人而做建设性的努力。

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