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别把培训当福利（2）
培训计划怎么做
如何将企业的战略转化为培训计划。这是培训经理必须思考的问题，离开了企业的战略，再做什么样的培训计划都是不管用的。而计划成功了，你的培训也就成功了一半。
做培训要对企业的战略非常了解，为什么叫基于战略的培训管理？因为清楚公司的战略和业务流程，才能对企业提供支持和服务，你对企业的战略不了解，做培训有什么意义？工作目标就是要建立企业与个人双赢的培训体系。什么是双赢？一方面满足公司老板的需求，也就是战略的需求，同时满足员工个人成长的要求。这两者之间找到一个平衡点，要了解公司的目标和员工的目标，必须和茸度绩效考核挂钩。
培训内容大致分三个层面：态度、知识、技能。制定培训计划有四个要素：培训需求、培训课程、选择有效的培训资源、获得公司管理层的绝对支持。
不管做什么培训计划，最后要评估审核，是否我们的培训计划让大家共同参与了，是否取得相关人员的合作和帮助，所分析的信息是不是准确，是否有太多的变数和不切实际的前提，执行的前提是否明确，是否和公司的政策目标方向一致，是否有足够的预算，培训如何进行等等。
培训管理体系建设的目标
1、员工培训及发展管理手册。
2、成立培训管理委员会。
3、规划培训课程体系。
4、编写培训管理标准操作流程。
5、完善内部讲师管理制度。
6、建：主员工自学中心。
7、编写核心培训课程教材。
培训效果怎么评估
培训重要的就是要应用，怎么应用起来，就是要加强追踪评估。评估四个方面：学员的反应、学员当场的学习成效、学员的行为有没有明显的变化、组织的绩效有没有提高。这就要规定一个程序，比如培训的有效性和效率性如何评估。第一，谁对评估负责。人力资源部做什么，业务部做什么，企业真正的人力资源主管就是一线部门经理。对员工能力和绩效的分析是建立在曰常基础上，绩效评估解决工作结果问题。第二，解决能力的问题。哪些能力成长了，哪些能力不够，这恰恰就是我们做评估的关键点。
衡量培训效果有几个标准，一般来说包括结束时的感受、工作习惯、组织习惯、企业的核心能力和企业的经济效益。这些方面都可以设定相应的评价工具。
最后就是培训工作的回顾总结。当有效评估体系建立了、当相应的培训实施了，我们关心的是什么，是培训工作如何回顾，公司年度培训工作怎么做，年中培训怎么做，部门季度怎么做，都要制度化。
我们要求培训，就像我们吃饭一样，是一种能量的积蓄，是势能的积累，我们一方面要找到合适的人，更重要就是在战争中学习战争，在实战中长知识、增才干，特别要关注员工核心能力的设计、开发、养成，这样才能支持企业人力资源的战略。
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