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人力资源管理培训
一、人力资源管理概述
1、为人事管理正名
a、人力 = Human？
b、资源 = Resources？
c、管理 = Management？
曾几何时，一个新的名词出现了。这个新名词就是“人力资源管理”。一时间，所有企业人事部门办公室都换了牌子。叫“人事部”落伍了，改叫“人力资源部”了。本来我并不在乎，一个名字而已。可是偏偏又有人在各种讲堂大讲“人事管理”和“人力资源管理”的区别。什么区别？你在办公室门口贴上“人事”，就是“人事管理”，你在办公室门口贴上“人力资源”，就是“人力资源管理”。
外来的和尚会念经。不错， Human Resources Management是很不错的3个英文字，经得起反复推敲。Human的意思含“人文”、“人情”，一个含情脉脉至少说是一个十分温馨的字眼，翻译成了“人力”！看到“人力”的第一联想是什么？那个推着黄包车的骆驼祥子？还是工作一年拿不到工资的农民工？反正我看到“人力”两个字不会联想到 IBM或者Microsoft公司的那种 human touch。“资源”两字问题更大，是所有劳资矛盾......这里不展开了。
所以，还是那句话，我不在乎叫“人事管理”还是叫“人力资源管理”。听天命，做人事，挺好。
2、为人力资源管理定位
a、人力资源操作
b、人力资源管理
c、人力资源战略
要把人力资源管理做好，其实不难。首先要给人力资源正确的定位。人力资源重要，但是人力资源作为一个部门肯定不是公司里面最重要的。很多企业对人力资源管理没有给与应有的重视，有的企业则过分夸大人力资源的重要性。这也许是很多企业人力资源管理不是十分称心如意，不能适应市场变化的需要的原因吧。
人力资源管理和销售管理、质量管理、财务管理等其他管理一样，可以分为几个不同的层次。不同的企业在不同的发展阶段在人力资源管理不同层面的需求是不一样的。
二、人力资源管理的具体内容
㈠工作分析
⑴工作分析是企业有关人员依据组织发展的目标，通过观察和研究，全面收集企业某一工作的基本活动信息，明确每一工作在组织中的位置及相互关系，然后确定组织最必需的工作职位及其权责、任职条件等的过程。
⑵确定的标准工作分析
Who (谁来做) What (做什么) When(什么时候做 ) Where(在什么地方做 )
Why(为什么做 ) How(怎样做) Whom (为谁做)
⑶工作分析的作用——工作分析是基础管理的龙头
①工作分析有利于组织规划
②工作分析有利于工作评价
③工作分析有利于建立标准
④工作分析有利于员工聘用
⑤工作分析有利于绩效评估
⑷工作分析所产生的价值
①职务描述书 ②工作岗位设置 ③通过岗位评价确定岗位等级 ④工作再设计 ⑤定员定编
⑸如何进行工作分析
1、确定工作分析的目的
2、确定工作分析的程序
①准备阶段②调查阶段③分析阶段
3、工作设计
4、整理分析结果
5、岗位评估
⑹员工在工作分析中的恐惧心理
①表现：员工对工作分析实施者的冷淡、抵触情绪；员工可能提供虚假的的信息和资料
②措施：让员工了解工作分析目的,参与工作分析活动；对员工要适当承诺,消除有关顾虑；工作分析活动结束后,应给员工一定的反馈
㈡人力资源规划
⑴人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
⑵内容：：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划和费用规划。
⑶如何做好人力资源规划？
①诊断和评价现有的人力资源状况
②估计将来需要的人力资源，做好供给和需求预测
③制定满足未来人力资源需要的行动方案
㈢招聘配置
⑴招聘的地位
①招聘是人力资源管理的第一步
②招聘是人力资源管理工作的基础
③招聘的质量直接影响人力资本的质量
⑵员工招聘活动的实施
⑶招聘渠道和招募方法
①内部招募 ②外部招募
⑷对应聘者进行初步的筛选
⑸面试
⑹其他选拔的方法
⑺如何对这次招聘的有效性进行评估？
㈣人力资源培训
⑴人力资源培训的目的
让员工掌握培训中所强调的知识，技能和对工作绩效起关键作用的行为，是让员工提高自我意识水平、转变态度和动机，从广义来说培训的目的是为了创造智力资本的途径。
⑵培训的类型和方法
⑶培训需求分析
⑷培训的组织与实施
⑸培训的评估
⑹培训制度的建立和实施
㈤绩效管理
⑴绩效管理是通过管理者和个人经过沟通制定绩效计划、绩效监控、绩效考核,绩效反馈与改进, 以促进员工业绩持续提高并最终实现企业目标的一种管理过程。
⑵绩效考核，也称为绩效考评、绩效评估，是针对企业中每个员工所承担的工作，运用各种科学的方法，对员工的工作行为、工作效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。
⑶绩效考核的内容
①业绩考核
②能力考核
③态度考核
⑷绩效管理的流程
①制订绩效计划
②绩效实施与管理
③绩效评估
④绩效面谈
⑤绩效评估结果的应用
⑸绩效评估的方法
①排序法
②对偶比较法
③强制分布法
④关键事件法
⑤行为锚定等级评定法
⑥目标管理法
⑦360度考核法
⑧关键指标考核法（KPT）
⑨平衡计分卡（BSC）
㈥薪酬设计与管理
⑴薪酬从狭义来说是指个人获得的以公司、奖金及其他金钱或实物形式支付的劳动回报。从广义来看，薪酬包括了金钱报酬和非金钱报酬。
⑵薪酬管理的目的
①留住人才
②拥有合理的人工成本
③内部公平
④薪酬具有激励性
⑶薪酬系统
⑷薪酬系统设计的步骤
① 工作分析
② 岗位价值评估
③ 员工能力评估及定位
④ 薪酬调查
⑤ 薪酬定位
⑥ 薪酬结构设置
⑦ 薪酬系统实施
⑸宽带薪酬
①“宽带薪酬设计”就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。。
②实行宽带薪酬体系的意义
○打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念
○有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化
○有利于职位轮换，培育那些新组织的跨职能成长和开发
○有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。
㈦员工关系问题及其处理
人力资源管理培训授课顾问：张智勇
曾先后在德意志邮政、吉百利、家乐福等世界知名企业做人力资源管理工作。
人力资源管理培训授课时间： 一到两天
1）公开课
2）内训
增值服务：
1）单独辅导
2）培训课程设计
3) 培训师培训
4）后续服务
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