到目前为止，组织学习的研究还缺乏累积性的工作，对于基本概念还没有一致的认识，甚至，真正总结出来有分量的案例都非常罕见。本文通过对组织学习方式的案例研究，力图为我国企业创建学习型组织提供一点较为实用的、可操作性较强的建议。

　　吉瑞斯和熊恩在其著作中第一次提出了“组织学习”这一新概念。随后，被应用于管理实践，取得了很好的效果。如：通用电气、3M、壳牌石油、摩托罗拉、AT&T等，都争相成为学习型组织的典范。但到目前为止，组织学习的研究还缺乏累积性的工作，对于基本概念还没有一致的认识，甚至，真正总结出来有分量的案例都非常罕见。本文通过对组织学习方式的案例研究，力图为我国企业创建学习型组织提供一点较为实用的、可操作性较强的建议。

　　笔者选取国际著名的、长盛不衰的学习型组织，包括3M、摩托罗拉、三星电子、通用电气等，对其进行深入的案例调查与分析，并研究相关的文献资料，试图从这些公司的管理实践中总结出一些规律——即这些公司采取的是什么样的学习方式？采取的是一种还是多种学习方式？多种学习方式中有无侧重点？在使用学习方式时是否要考虑一定的因素？这些因素对学习方式的选择有什么样的影响？

　　Jeung（1999）用两个维度来界定四种组织学习方式。第一个维度是组织依赖探索学习或利用学习的程度；第二个维度是学习是直接从自己的经验中来还是从他人的经验中来。从而得到四种学习方式：试验（探索/直接学习）、持续提升（利用/直接学习）、标杆（利用/学习他人）、能力获得（开发/学习他人）。世界杰出华人管理大师杨国安（2005）承袭了Jeung的观点，把组织学习方式划分为提升能力、实验学习、标竿学习、不断改良四种。

　　案例 篇

　　摩托罗拉的提升能力

　　提升能力是指由对新能力、新技术的吸纳或培养以达到学习目的的方式。对采用这种方式的组织而言，学习是其经营战略中极为重要的一个组成部分，它们借鉴他人经验，开创新机会。

　　常见的做法包括招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及咨询公司合作等。

　　这种学习方式的目的是帮助组织成员获取最新的关键性能力，从而快速构思并开发新产品、新技术与新流程。思科、微软、摩托罗拉、通用电气等公司都是采用提升能力方式的成功典范。

　　使用提升能力方式最有代表性的是摩托罗拉。摩托罗拉在高度竞争、快速变迁的电子产业中稳扎稳打。

　　学习文化不断传承

　　自从保罗·高尔文创立摩托罗拉以来，对于学习与教育的重视就一直深植于公司文化中。其子鲍伯·高尔文于1980年建立摩托罗拉大学，并批准了一个拨款3500万美元的五年计划。

　　不分级别不吝投入

　　摩托罗拉现在每年花在培训与人才开发中的经费约有1.2亿美元，全公司不论级别高低，每个人每年都必须接受至少40小时的培训。

　　只有一个培训目的

　　横跨17国、27个办事处的摩托罗拉大学所提供的所有培训课程，都本着一个目的——培训学员构思、推广新经营方法及策略的能力。这所知名的企业大学期望自己成为“改革的前导灯”。

　　让学习更加开放

　　摩托罗拉对管理人员的培训有其独到之处，即不断给予经理们挑战并让他们接触来自四面八方的观点。为了帮助管理层人员寻找未来契机，摩托罗拉曾安排他们与一些十六七岁的学生聚会，了解青少年对未来的看法以及他们喜欢的产品。正是通过这些接触，摩托罗拉发现了手机与传呼机在青少年中巨大的市场潜力，同时孩子们都嫌市面上的产品设计太呆板单调。获悉这一信息后，摩托罗拉近年来一直致力于研发各种“新生代”的手机与传呼机。

　　混合培训价值链中的每一节

　　在摩托罗拉大学，同样出名的还有员工、客户与供应商共同参加的混合培训课程。他们邀请客户与供应商一起参加培训，不仅改变了客户与供应商的思维模式，也能让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难。这些互动式的讨论往往能激发有用的创意，促使产品、服务与流程做出有效的改革。

　　全面捕获资讯

　　摩托罗拉的故事告诉我们：企业可经由全面的教育培训，创造并推广创意。摩托罗拉鼓励员工从潜在客户、现有客户、供应商及其他资讯来酝酿新想法，将提升能力的学习方式发挥得淋漓尽致，而该公司也因此成就非凡。